在台灣ERP的推動有一個常見的現象，就是罕見董座或總座等高階主管的直接參與。可能是分身乏術，也可能是認為參與的幫助有限而寧願身居幕後，但是就是很少聽見「老闆」的聲音。然而，經營者的聲音在ERP的推動過程中是何等的重要！
體認ERP的關鍵性及複雜性
為什麼老闆不願直接參與？其中可能的原因是低估了ERP實施的關鍵性及困難度。使用ERP不同於購置一個新設備或引進一項新產品，ERP也絕不止是另一套資訊系統而已。善用ERP能讓企業改善經營體質並產生經營上的綜效，使得企業在制度上或績效上都能有更強的競爭力，並為企業的版圖的擴張奠定良好基礎。
但在另一方面，ERP在實施上所遭遇到的困難與阻力也是極其巨大的，有限的人力及時間應以何者為優先？實施的重點及優先順序更會讓問題失焦甚至成為部鬥爭的導火線，哪一家企業在導入ERP時不是弄得焦頭爛額甚至天翻地覆？
如果能體認的ERP的關鍵性及困難度，就會明白在ERP推動的過程中，高階主管參與的必要性了。高階主管參與的方式，不但要在幕前有聲音，而且聲音越大越讓大家聽見，越有助於ERP的推動。問題是，哪些聲音非得由老闆的口中發出才得見效益呢?
設定策略目標
ERP成功與否是公司管理體質的表現，ERP的實施的預期效果也一定要與公司的總體策略目標相呼應，誰最能擬定並詮釋公司的願景及發展策略?當然是公司領導人。
「我們要藉著ERP的推動」，KY公司林總說：「每項交易的損益必須能精準的預估及結算」；「當營業額倍增時不用增加人手」；「我每天早上要看到所有昨天的業績數字」。一旦ERP實施的目標由老闆口中說出，就是具體的方向指導，ERP的實施力道以及資源分配的優先順序也會與公司的營運結合。
以下是我聽到的老闆指示中，最具指標性的一則：「就我們有限的預算及人力，有關ERP的推動，第一年我要求進銷存帳及財務帳能完全整合，每月財報出表的日期提前至5號；第二年要做到精準的採購計畫及物料控制，並將庫存週轉率要提升50%，第三年要將ERP推到海外子公司」。
相反的，如果老闆的聲音僅只是「只要大家滿意就好了」，可想而見的，ERP的推動的意見可能就會充滿「訂單輸入的方式一定要再簡化」；「存貨盤點卡的格式要修改」之類的要求「ERP」的有限資源就花費在功能或操作的一些細節爭議上，甚至迷失方向，結果ERP建置團隊僅能以極力維持現行功能以求自保。
讓反對者知道
在ERP推動的過程中，最弔詭的一件事是，企業花了大把銀子及力氣去推動ERP，但並不是所有的人都希望ERP成功。相反的，有些人持無所謂的旁觀態度，有些人會從中阻撓，甚至希望ERP失敗。
對ERP的持負面看法的理由很多，這裡有一個經典案例「倉庫愈亂愈顯得倉管人員的重要，因為他不在東西就找不到，ERP上線後所有料品的儲位都一目瞭然，倉管人員頓失所依…」。問題是看衰者或阻撓者並不會公開的表示出他們的立場，但是伺機而動。機會在那裡？在ERP推動遭到困難的時候。然而， ERP推動哪可能有不曾遭到困難的呢？
如果經營者能在一開始的時候就明確的宣示ERP推動到底，不成功便成仁的決心，前述的有心人就會知所警惕，面對困難時只得奮力排除。反之，有心人若感覺到老闆其實還有些猶豫，便會擴大事端，甚而鼓動風潮，造成ERP推動上的更大挫敗。
所以，當老闆口中說出「不配合的就請離開吧」，其實ERP已經成功了一半，而當老闆顯示出「要做ERP就要做到讓大家滿意才行」的想法時，那ERP的啟用之路恐怕就遙遙無期了。
與資訊科技無關
高階主管對ERP的關懷及指示，其實都與資訊科技無關，技術的事情交給專業幕僚處理就對了。老闆永遠站在企業經營的高度及未來發展的視野，來關心ERP，而這正是ERP最需要，也是成敗的最關鍵因素。